大型团队拓展训练的方法和理念

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显然,大型团队的拓展有其自身的规律。几百人的大型团队Team Building通常很重要,往往与企业的大型会议结。而且大团队人数众多、移动不便,Team Building最好能就近解决。“时间短、人数多、场地小”,是大型...

天晴拓展的研究对象主要是大型团队,而业内目前对拓展的研究集中在个人和小团队,对大型团队拓展少有涉及。原因主要有两个:

一、历史原因。1940年代,库特.哈恩(Kurt Hahn)开创拓展训练之初,就是为个人和小团体服务,侧重青少年心理素质和小型团队训练,及至后来成立的Outward Bound外展训练国际组织,其发展出来的一套培训方法和流程,针对的还是个体和小型团队。

二、市场差异。在国际上Outward Bound是一个非营利性公益教育组织,主要为青少年提供荒野挑战课程,从小培养青少年的挑战精神和合作意识。当他们经过多年磨砺后进入工作岗位,就已经具备了相当好的独立工作能力和团队合作精神,企业无须再为此作大量培训,相应的大型团队拓展需求就会比较少。而在中国,应试教育主导了孩子的一切时间,仅有的军训也只是队列练习而已,从未有系统的野外培训课程教导大家如何独自面对挑战,如何开展团队合作。因此,当90年代中期拓展训练引入国内,企业欣喜地发现Outward Bound的培训能迅速弥补员工在团队合作意识上的差距,中国的拓展训练市场由此蓬勃发展,但是随着大型团队的拓展需求与日俱增,特别是在应对几百人甚至上千人的大型团队时,传统的拓展方式逐渐显得力不从心,应接不暇。

显然,大型团队的拓展有其自身的规律。几百人的大型团队Team Building通常很重要,往往与企业的大型会议结。而且大团队人数众多、移动不便,Team Building最好能就近解决。“时间短、人数多、场地小”,是大型团队拓展的共同标签,这些特点限制了传统拓展在其中发挥作用。

因此,大型团队的拓展训练,理应发展出与其相适应的方法和体系,而不能一味地墨守成规,削足适履。但目前这方面还是空白,没有人作深入研究,今天我们就简单讨论一下大型团队的拓展方法和理念。

1、不忘初心,方得始终

毫无疑问,拓展训练是促进团队融合的最重要方式。大型拓展与传统的小型拓展相比,原理相似,方法不同。

传统拓展在碰到几百人的大团队时,惯常的做法是将几百人拆散,分成十几个甚至几十个小组,分期分批去拓展,各小组之间没有关联互动,这会形成大家只有小团体目标,没有共同目标的情形,这实际上违背了拓展的初衷——团队合作!虽然表面看拓展任务完成得很好,大家也很high,但这与拓展的理念背道而驰,很难形成共有的团队精神。

天晴拓展的做法是“一次成型”,绝不为了完成任务而拆散团队,哪怕人数再多,也要想尽办法将大家凝聚在一起,共同协作完成同一个目标。

不拆散团队并不是没有分工,仍然要组建不同的团队,这个团队组建和传统做法不同,不是按人数来划分,是按照任务的职能来划分,相互配合与衔接,就像真正的企业运营一样,为同一个目标而协作。

例如,天晴拓展的530人“超级过山车”经典案例,目标是在3.5小时内建造完成大型过山车,这是一个前所未有的巨大挑战。经过讨论,我们将530人按照建造车的功能划分,分成18个功能团队,每个团队人数不同,作用不同,530人在一起合作,为同一个目标,做同一件事。当530人一起并肩战斗,共同搏击风浪,当所有人齐声呼喊同一个口号,那种无坚不摧的信念,万众一心的气势,会深深地融入每一个人的血液中,哪怕你是旁观者,也会情不自禁被吸引。这才是真正的拓展训练。


大型团队拓展训练的方法和理念


2、长期规划,持之以恒

鲜有企业能做到像联合利华和通用汽车那样,将Team Building和公司战略紧密结合在一起,变成一个持续性的体系。一般企业的拓展,别说长期规划了,连年度计划都不一定有。通常钱花了,但效果并不理想。

联合利华的做法是,将Team Building视作内部沟通体系的重要组成,与战略研讨会结合,固定下来长期发展,并以此建立了一个长期计划——“Banyan Journey”,这项长期计划针对Work Level 2以上的Manager,根据业务发展情况,定期举办,每次会选择中国的一个地方,由天晴拓展来设计每一次的Team Building,目的是提高核心员工的向心力和归属感,促进双向沟通,营造积极正面的团队氛围。

项目前期——制造期待

每次Banyan Journey一般提前三个月策划,联合利华副总裁亲自参与项目沟通会,讨论每次的主题和活动内容,在踩点并确认活动主题后,传播此次Banyan Journey的主题精神,创造大家的期待,但对具体内容和行程暂时保密,保持一份神秘感!而是在活动开始前一个半月通过内刊、杂志、博客、邮件等进行内部传播,制造期待。

前期宣传是Team Building的一部分,而不是独立的工作。就像军事理论中所讲的那样,宣传是战斗的一部分,而不是战斗的准备阶段,前期的宣传甚至是战斗最重要的部分。认识不到这一点,拓展的效果就会大打折扣。

项目中,制造惊喜

在项目中,要对期待和惊喜都进行精确的设计。每次Banyan Journey的行程会有4-5天,其中两天是Team Building,后面会安排1-2天作strategy workshop,讨论战略和业务,并制定行动方案。在项目实施中,我们设计了整个Banyan Journey的时间过程节点的情绪高潮,像电影的情节一样,每一个阶段都有兴奋点,当大家的情绪都被调动起来,你所要传递的信息就会水到渠成。例如,2010年的Banyan Journey是以电影“盗梦空间”为蓝本创作,植入一个信念——“灵感成就每一天”,这是全年的工作重点,所以Team Building也要围绕这一主题展开。项目的每一阶段都充分利用了阳朔当地的特色,岩壁、遇龙河、田野等。

项目结束后——传播Banyan精神

每次Banyan Journey活动,联合利华的各位经理们就像候鸟一样从全国飞来,携希望而来,背负使命而归。在工作中,每位经理都带领着少则几十人,多则几百人的团队。他们肩负着将每一次的Banyan 精神传递到联合利华在中国的每个区域,分享给每一位下属员工的责任。

那如何传播Banyan精神?如何让一次短期Team Building的效用在整个企业内部放大数十倍甚至几百倍?解决办法就是增加一个步骤,动静结合。静态是Banyan的图册,设计非常精美,全面记录了Banyan Journey的精彩瞬间和参与者的感悟,动态是微电影。这个微电影可不简单,以2011年Banyan Journey为例,在云南腾冲举办,我们专门从国外请来五位专业摄影师担纲拍摄工作,在活动开始前召开沟通会,根据Banyan的主题和故事情节来安排拍摄计划。在活动中,全方位多角度地记录大家的一举一动,在活动结束后剪辑成一段不超过15分钟的影片,真实再现Banyan Journey的精彩过程,即使你没有参加活动,看到这段影片,也能身临其境,感受Banyan精神。

Banyan的图册和微电影,两相交叠,将大家在任务过程中的相互帮助和激励,以及共同面对困难时的决心展现地淋漓尽致。这是蕴含巨大传播能量的信息压缩包,也是企业精神最大的传播载体。

一般来说,能像联合利华这样做长期规划,并进行分阶段的培训管理的企业,少之又少。联合利华这样做有三个作用:

第一,让每一次Banyan行动,都完成一次企业文化的传播,积累精神资产,降低内部沟通成本。

第二,企业发展很快,不断有新伙伴加入,因为有Banyan这样的平台,能很快让新人融入团队;

第三,当企业的每一个人都重复同一个信念,就可以凝聚并加强所有人的表现以实现同一个目标。

Banyan Journey对于联合利华来说,可以做50年,Banyan从第一次启程开始,每一次旅程都是对企业精神的传承与积淀。50年后,这株小树苗,就会长成参天大树,枝繁叶茂,硕果累累。无论何时何地,你都可以徜徉在大树的浓荫下,尽情享受50年来所有的精神成果。这就是Team Building的价值。


3、高层领导以身作则

2004年10月1日,德鲁克先生的最后一次演讲,这也是德鲁克先生留给我们的最后智慧。他在演讲中阐述了对CEO职责的认识。他说:“首先CEO要承担责任,而不是权利,要对组织的使命和行动以及价值观的结果承担责任……最后,非常重要的是,CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而事实上,组织的价值观和标准是依靠CEO的身体力行做出来的。”

一个大型的Team Building项目想要成功,高层领导必须亲自参与,仅仅表示口头重视是远远不够的,高层领导的亲自参与是Team Building成功的最大保障,回顾我们的案例,莫不如是。在2011年的Banyan Journey中,全天一直下雨,联合利华副总裁陈总始终陪伴团队,在雨中徒步走完了26公里的艰难山路。由于晚上的露营也在雨中,我们非常担心,就预先准备了酒店房间,但是陈总并没有回酒店休息,而是带头钻进了雨中的帐篷。他用自己的行动告诉大家:无论任何困难,决定了,我们就要一起坚持到底。行动胜过千言万语!


4、必须难忘

拓展训练必须在团队的心智中起作用,它必须难忘,如果你的员工都不记得你的主张,你的想法还有什么意义?

难忘的拓展和企业目标一样,有一个最重要的元素,就是当你宣布这个想法时,它是独一无二的,令人震惊的。

员工愿意为了实现伟大目标而作出牺牲,但他们必须知道目标是什么。他们必须有一个为之努力的目标,只是敦促员工“更加努力”是不够的。企业的领导人必须亲自行动,以一种独特和难忘的方式告诉大家要去哪儿,这样做对企业非常有好处。

2012年夏天,在青岛凯宾斯基的海滩上,当YFV的领导告诉大家要在3个半小时内建造一艘大帆船,并且能够承载350人在海上航行的时候,所有的人几乎都不敢相信自己的耳朵,这是一个从未有人完成过的挑战。而当大家通力合作,成功地完成了这个挑战的时候,当这艘巨型战舰载着350人在海上航行的时候,所有人齐声欢呼,那种无以复加的成就感,非亲身体验所不能感受。那种强大的团队信念,扎根在每一个人的心中,他们将永远记得这个并肩战斗的下午。


5、投入资源

杰克·韦尔奇最推崇的管理大师拉姆·查兰(Ram Charan),在他的著作《领导者的八项核心能力》中写道,“有很多领导者认为,打造团队不值得投入那么多。那他们就失去了让自己成为杰出领导者,并且为企业创造巨大发展的机会……一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势,还可以使团队成员有更好的满意度,从而留住最优秀的人才。”

大公司在团队建设上投入了大量资金。像联合利华、辉瑞、通用、强生等大公司每年在培训Team Building上的投入不可计数。

大公司非常聪明,与其将资源投入猎头公司,不如投入团队建设。他们清楚地知道,猎头公司可以找到急需的人才,缓解一时之难,但却无法持续培养人才团队,更无法形成企业强大的凝聚力。所以,当你在团队建设上投入越多,猎头支出就会越少,这是一种有远见的做法。

因此,无论你的资源多少,都可以采取更有效的投入方式,积跬步而至千里,让每一次的Team Building都指向同一个核心,目的明确地积累企业的精神资产,让同样的投入发挥更大的效用。

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